Wirtschaftsforum FHNW 2017: Ein Rückblick auf den Workshop Digital Leadership

Workshop “Digital Leadership”
Im Workshop anlässlich des Wirtschaftsforums der FHNW am 06. September 2017 diskutierten die Teilnehmer über den Digitalen Wandel und dessen Auswirkungen auf das Management-Verständnis sowie auf Unternehmensstrukturen.

Die Digitale Transformation ist mit Kreativität und Innovationskraft verbunden
Ein Taxifahrer, der denkt, den Digitalen Wandel verstanden zu haben, da er seine Fahrgäste nun mit einem digital gut ausgestatteten Tesla-Fahrzeug befördert, wird möglicherweise nicht besonders von dem Digitalen Wandel profitieren. Er ist möglicherweise nicht mal gerüstet, wenn seine erhofften Fahrgäste vermehrt auf Uber zurückgreifen.
Digitale Möglichkeiten nur zu verwenden, um die bestehende Form der Wertschöpfung zu unterstützen, genügt sehr wahrscheinlich nicht, um von dem Digitalen Wandel Best möglich zu profitieren. Denn Digitale Möglichkeiten können darüber hinaus auch genutzt werden, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Die derzeit noch etablierten Managementkonzepte fokussieren nicht auf das Management von Geschäftsmodellentwicklungen
Die derzeit noch etablierten Managementkonzepte gehen in den meisten Fällen auf die Industrialisierung zurück. Henry Fayol, anerkannt als der Begründer der modernen Managementmethoden sagte beispielsweise: “To manage is to forecast and to plan, to organize, to command, to coordinate and to control.” Diese auch heute noch weit verbreitete Sichtweise, basiert auf den Grundprinzipien der Massenfertigung. Mitarbeiter sollten hierbei möglichst konstant und wiederholend, die in ihrer Stellenbeschreibung definierten Arbeiten ausführen.
Aber existiert denn dieser Management-Bedarf in Zeiten von cyberphysischen Systemen, Automatisierungen und künstlicher Intelligenz noch? Wird denn dieser Management-Bedarf nicht sukzessive durch technische Steuerungen ersetzt ?
Berufsbilder, die durch repetitive und gut strukturierbare Tätigkeiten gekennzeichnet sind, nehmen ab, während Berufsbilder an Bedeutung gewinnen, die durch

– Flexibilität / Agilität
– Teamorientierung / kollektive Intelligenz
– Kreativität / Innovationskraft / Meritocracy

gekennzeichnet sind.

Die Digitale Transformation erfordert auch Digital Leadership
Die Digitale Transformation erfordert das Management von Flexibilität und Agilität. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit kann jedoch nicht verordnet werden. Es sind menschliche Eigenschaften, die der Mitarbeiter entsprechend seiner Veranlagung einbringen kann. Ein Unternehmen kann aber prüfen, welche Hürden der Einbringung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entgegenstehen könnten und ob diese abbaubar sind.

Die Digitale Transformation erfordert das Management von Teamorientierung und kollektiver Intelligenz. Persönliche Vernetzung und Teambildung sind natürliche Tendenzen der Menschen. Ein Unternehmen sollte darauf achten, dass es den Prozess der Vernetzung und Teambildung nicht unterbindet oder erschwert. Kollektive Intelligenz kann durch die Teamzusammensetzung und auch durch eine Moderation gefördert werden. Es sollten die zentralen Säulen der kognitiven Leistungsfähigkeit gesteuert und ausgebaut werden: Stimulanz, Vernetzung und Bewertung.

Die Digitale Transformation erfordert das Management von Kreativität, Innovationskraft und Meritocracy. Auf der Methodenseite zeichnet sich derzeit eine Entwicklung von Design Thinking zur teamorientierten Unterstützung von Kreativität und Innovationskraft ab. Design Thinking wird beispielsweise in dem CAS “Digital Business Development” trainiert. Meritocracy bedeutet, dass Personen ihren Einfluss, Macht und Ansehen aufgrund ihrer momentanen Fähigkeiten, ihres Engagements oder ihrer intrinsischen Motivation erhalten –

nicht aufgrund einer organisatorisch zugewiesenen (Hierarche-)Stufe.

Digital Business Development in einer Framework Struktur
Eine mögliche intrinsische Motivation, die Teammitglieder bei der Entwicklung von neuen Geschäftsoptionen antreiben kann, ist die Hoffnung auf eine Beteiligung an einem möglichen wirtschaftlichen Ergebnis. Diese intrinsische Motivation kann Hand-in-Hand gehen mit einer Beteiligung am Risiko der Entwicklung einer neuen Geschäftsoption – eine Tendenz, die auch im Interesse des Mutterunternehmens liegen kann, da sie damit die Bildung mehrerer paralleler Business Development-Teams unterstützt.

Die Diskussionen zeigten die Lösungskraft der Schweizer KMU
In den Gesprächen wurde deutlich, dass sich die Diskussionsteilnehmer über den Übergang in ein Digitales Zeitalter und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur bewusst sind. In den weiteren Diskussionen wurden den Herausforderungen der Digitalen Transformation die Möglichkeiten und einer disruptiven Wirkung von Start-Ups gegenübergestellt.
Als erste Orientierung für das Führen von autonomen Business Development Teams wurden Ansätze aus dem agilen Management zu selbstorganisierenden Teams aufgegriffen.

Schweizer KMU scheinen diese Herausforderung gerne und pragmatisch sowie Schritt für Schritt anzugehen. Ein hohes Interesse besteht weiterhin an den Digital Maturity Assessments der FHNW.

Text: Dino Schwaferts
Bilder: Michele Canonico

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